Un manager confronté à une situation difficile en parle rarement à ses pairs, et lorsqu’il le fait, l’échange prend une forme prévisible : chacun raconte un cas comparable, propose une solution, et la conversation se termine sans que le problème initial ait été réellement examiné. Le codéveloppement professionnel, formalisé au Québec par Adrien Payette et Claude Champagne, répond à ce défaut par un protocole strict. Sa contrainte principale est aussi ce qui le rend efficace : personne ne propose de solution avant que le problème ait été correctement posé.
Le principe
Un groupe restreint de personnes occupant des fonctions comparables se réunit régulièrement. À chaque séance, l’un d’eux expose une situation réelle sur laquelle il souhaite avancer ; les autres l’aident à la traiter.
Les rôles sont explicites : un client — celui qui apporte le cas —, des consultants — les autres participants — et un animateur qui garantit le respect du déroulé.
L’objectif affiché est double : aider le client sur sa situation, et permettre à chacun d’apprendre de la situation d’un autre. Le second bénéfice est souvent le plus important à l’échelle du groupe.
Les six étapes
Le client expose d’abord sa situation, sans interruption. Les consultants posent ensuite des questions d’information — factuelles, sans suggestion déguisée — ce qui constitue l’étape la plus longue et la plus productive.
Le client formule alors sa demande précise : ce qu’il attend du groupe. Cette formulation change fréquemment par rapport à ce qu’il avait annoncé au départ, l’étape de questionnement ayant déplacé sa lecture du problème.
Viennent ensuite les réactions et suggestions des consultants, puis la synthèse par le client de ce qu’il retient et de ce qu’il compte faire, et enfin un temps où chacun dit ce que la séance lui a appris.
L’étape décisive : le questionnement
C’est celle que les groupes débutants abrègent, et son abrègement ruine la séance. Vingt à trente minutes de questions factuelles ne sont pas excessives.
La discipline consiste à interdire les questions qui contiennent une solution. « As-tu pensé à en parler à ton directeur ? » n’est pas une question mais une suggestion, et l’animateur doit la reformuler ou l’écarter.
L’effet régulièrement observé est que le client reformule son problème en cours de route. Une part importante des situations exposées ne sont pas celles qu’on croyait, et cette découverte est souvent le principal apport de la séance.
La composition du groupe
Six à huit participants constituent la taille de référence : assez pour la diversité des points de vue, assez peu pour que chacun s’exprime.
La condition la plus importante est l’absence de lien hiérarchique entre les membres. La présence d’un supérieur transforme l’exposé d’une difficulté en aveu de faiblesse, et le dispositif perd sa raison d’être.
Les groupes inter-organisations fonctionnent particulièrement bien : l’absence d’enjeu commun libère la parole, et la diversité des contextes produit des angles qu’un groupe homogène ne fournit pas.
Les règles qui font tenir le dispositif
La confidentialité est la première et la plus stricte : ce qui se dit dans le groupe n’en sort pas, et une seule violation met fin à la confiance pour tout le monde.
La régularité vient ensuite. Un rythme mensuel sur au moins six séances est nécessaire pour que le groupe fonctionne — les deux premières servent surtout à apprendre le protocole.
L’engagement de présence est la troisième. Un groupe où la composition varie à chaque séance ne construit pas la confiance qui permet d’exposer des situations réellement difficiles.
Ce que le dispositif produit
Le bénéfice le plus rapporté n’est pas la résolution des cas mais la sortie de l’isolement : découvrir que des pairs rencontrent les mêmes difficultés modifie la façon dont on les vit.
Le deuxième est l’apprentissage du questionnement. Pratiquer régulièrement la question factuelle sans solution déguisée transfère directement dans les entretiens avec ses propres collaborateurs.
Le troisième est un réseau de pairs durable, qui subsiste souvent après la fin du groupe et constitue la ressource la plus utile dans les périodes difficiles.
Les conditions d’échec
La dérive la plus commune est le glissement vers la discussion libre. Sans animateur tenant le protocole, le groupe revient en quelques séances à l’échange de conseils, c’est-à-dire à ce qu’il faisait déjà.
La deuxième est l’exposition de cas superficiels. Un participant qui apporte une difficulté technique sans enjeu réel protège son image et prive le groupe de matière — situation fréquente lorsque la confidentialité n’est pas assurée.
La troisième est l’adossement à l’organisation. Un dispositif suivi par la hiérarchie, avec compte rendu ou évaluation, ne peut pas fonctionner : ce qui fait la valeur du codéveloppement est précisément qu’il échappe à cette logique.
En résumé
Le codéveloppement organise l’entraide entre pairs par un protocole en six étapes, dont la clé est le questionnement factuel prolongé avant toute suggestion. Six à huit participants, sans lien hiérarchique entre eux, sur un rythme mensuel d’au moins six séances. Sa règle absolue est la confidentialité, et son échec le plus fréquent est le glissement vers la discussion libre faute d’animateur tenant le cadre. Ses bénéfices dépassent la résolution des cas : sortie de l’isolement, apprentissage du questionnement, et constitution d’un réseau de pairs durable.