Former les managers au nudge : les formations à l’économie comportementale connaissent un succès régulier et produisent des effets limités sur les pratiques. Le format dominant en explique la raison : un exposé des mécanismes, illustré par des exemples célèbres, suivi d’un atelier d’application sur un cas fictif. À l’issue, les participants connaissent une dizaine de biais et savent citer deux ou trois expériences. Aucun d’eux n’a modifié quoi que ce soit dans son périmètre, et la plupart n’en modifieront rien, faute d’avoir traversé la seule séquence qui compte — diagnostiquer un cas réel, concevoir une intervention, la tester, la mesurer.
Ce qu’il ne faut pas transmettre
Le catalogue des biais cognitifs est la partie la plus séduisante et la moins utile. Elle produit un vocabulaire qui permet de nommer des phénomènes après coup, capacité agréable et sans effet sur les décisions.
Elle produit également un risque : celui d’appliquer des mécanismes mal établis, dont plusieurs figurent dans les supports de formation courants malgré des réplications infructueuses. Une formation utile transmet moins de mécanismes et davantage de méthode, en indiquant explicitement lesquels sont solides et lesquels doivent être écartés.
Partir d’un cas réel
Le format qui produit des effets impose à chaque participant d’apporter une situation de son propre périmètre : un comportement absent, identifié, sur lequel il souhaite agir. Ce cas devient le support de l’ensemble de la formation.
Cette exigence a un effet de tri utile dès l’inscription : elle écarte les participants venus par curiosité et concentre le groupe sur ceux qui ont une intention. Elle garantit également que le travail réalisé pendant la formation est directement exploitable, ce qui supprime la déperdition habituelle entre l’apprentissage et l’application.
La séquence de travail
Le déroulement suit les étapes de la méthode, appliquées au cas de chacun. Formuler le comportement en termes observables, ce qui occupe plus de temps que prévu et constitue déjà un apport. Établir comment le mesurer avec les données disponibles.
Poser le diagnostic, ce qui suppose de retourner sur le terrain entre deux sessions — d’où l’intérêt d’un format en deux ou trois séances espacées plutôt qu’en une journée continue. Puis concevoir une intervention correspondant au frein identifié, et définir le protocole de test. À l’issue, chaque participant dispose d’un dispositif prêt à être lancé.
Le format espacé
La journée unique est le format le plus demandé et le moins efficace. Il ne permet ni l’observation du terrain, ni la collecte de données, ni la maturation des idées, et il produit une intention qui s’éteint dans les semaines suivantes.
Trois demi-journées espacées de deux à trois semaines produisent des résultats sans commune mesure. L’intervalle est le lieu du travail réel : observer, mesurer, tester. Les séances servent alors à outiller et à corriger, ce qui est leur fonction utile. Ce format coûte le même nombre d’heures et produit des dispositifs plutôt que des connaissances.
Transmettre les limites
Une formation qui présente uniquement des réussites produit des attentes que la pratique ne satisfera pas, suivies d’un abandon. Les limites doivent occuper une place explicite : ordres de grandeur réels des effets, cas où la démarche ne s’applique pas, échecs typiques.
Cette honnêteté a un effet paradoxal favorable : elle augmente la crédibilité de la démarche auprès de managers expérimentés, généralement méfiants envers les approches présentées comme universellement efficaces. Elle prévient également l’usage le plus dommageable — appliquer un dispositif comportemental à un problème d’organisation.
Le suivi après la formation
Le facteur qui détermine l’effet réel n’est pas le contenu mais l’existence d’un suivi. Un point à six semaines, portant sur ce qui a été mis en œuvre et sur les obstacles rencontrés, multiplie le taux d’application.
Ce suivi peut être léger — une heure en collectif, ou un échange court avec chacun. Sa fonction est double : il fournit une échéance, ce qui active l’engagement pris en formation, et il permet de débloquer les situations où la mise en œuvre a buté sur un obstacle simple. Sans lui, le taux d’application observé reste faible quelle que soit la qualité de la formation.
Qui former en priorité
Former l’ensemble des managers produit une diffusion superficielle. Former une dizaine de personnes volontaires, disposant d’un périmètre où agir et d’une intention identifiée, produit des dispositifs qui serviront ensuite d’exemples internes.
Ces exemples ont une valeur de démonstration bien supérieure à n’importe quel cas venu de l’extérieur, parce qu’ils portent sur des situations que chacun reconnaît. La diffusion se fait ensuite par ces cas, ce qui est également la meilleure façon de recruter la vague suivante de participants.
En résumé
Le catalogue des biais produit un vocabulaire sans effet sur les décisions, et comporte le risque de transmettre des mécanismes mal établis. Le format efficace impose à chaque participant d’apporter un cas réel de son périmètre, ce qui trie utilement dès l’inscription. La séquence suit les étapes de la méthode, avec un travail de terrain entre les séances — d’où un format en trois demi-journées espacées plutôt qu’en journée unique. Les limites et les ordres de grandeur réels doivent être transmis explicitement. Un point de suivi à six semaines multiplie le taux d’application. Enfin, mieux vaut former dix personnes qui agiront que l’ensemble des managers.