La méthode Lean est une approche issue du système de production Toyota qui vise à maximiser la valeur pour le client tout en éliminant les gaspillages. Elle repose sur deux piliers indétachables l’un de l’autre : l’amélioration continue et le respect des personnes.
Appliquée à la gestion de projet, elle cherche à réduire tout ce qui n’apporte pas de valeur au client final : attentes, tâches inutiles, retouches, validations superflues. Le raisonnement se fait toujours du point de vue du bénéficiaire, jamais du point de vue de l’organisation qui produit.
Les sept gaspillages identifiés par la méthode Lean
Taiichi Ohno a formalisé sept catégories de gaspillage : la surproduction, les temps d’attente, les transports inutiles, les traitements excessifs, les stocks dormants, les déplacements superflus et les défauts à corriger. Transposées au travail de bureau, ces catégories deviennent immédiatement parlantes.
La surproduction devient le rapport que personne ne lit. Les stocks dormants deviennent les dossiers en attente de validation. Les défauts deviennent les allers-retours de correction sur un livrable mal cadré au départ. Un huitième gaspillage a été ajouté plus tard : la sous-utilisation des compétences des équipes.
Ce que le Lean n’est pas
Le Lean est régulièrement détourné en prétexte à réduction d’effectifs, ce qui contredit frontalement son second pilier. Dans le système d’origine, ce sont les opérateurs eux-mêmes qui identifient les gaspillages et proposent les améliorations : retirer aux équipes la maîtrise de leur processus revient à supprimer le moteur de la démarche.
Le Lean Enterprise Institute, fondé par James Womack, publie l’essentiel des ressources de référence sur le sujet. Lean et Agile partagent une même obsession de la valeur livrée et se combinent très bien, notamment à travers Kanban qui en est l’application directe au flux de travail.
Concrètement, une équipe qui débute peut se contenter d’un exercice simple : cartographier le parcours réel d’une demande, du moment où elle arrive jusqu’à sa livraison, en notant pour chaque étape le temps de traitement effectif et le temps d’attente. Dans la quasi-totalité des cas, l’attente représente plus de quatre-vingts pour cent du délai total. C’est là, et non dans l’accélération du travail des personnes, que se trouvent les gains les plus faciles à obtenir.