Parties prenantes / Stakeholders : les parties prenantes sont toutes les personnes ou entités concernées par le projet ou capables de l’influencer : client, utilisateurs finaux, direction, fournisseurs, équipe projet, mais aussi services support et instances de contrôle.
La définition est volontairement large et c’est là tout son intérêt. Les projets déraillent rarement à cause des acteurs identifiés dès le départ ; ils déraillent à cause de ceux que personne n’avait pensé à consulter et qui se manifestent tardivement avec un droit de veto.
Cartographier les parties prenantes
La méthode la plus répandue croise deux axes : le pouvoir d’influence sur le projet et le niveau d’intérêt porté au résultat. Quatre postures en découlent — gérer de près, satisfaire, tenir informé, surveiller — qui déterminent la fréquence et la forme de la communication.
L’exercice doit être refait périodiquement. Une réorganisation, un changement de direction ou une actualité réglementaire suffisent à déplacer quelqu’un d’une case à l’autre. Une cartographie datant du lancement et jamais revue vaut souvent moins que pas de cartographie du tout, car elle donne un faux sentiment de maîtrise.
Gérer les attentes plutôt que les subir
L’essentiel du travail consiste à expliciter tôt ce que chacun attend, y compris lorsque ces attentes sont contradictoires. Un utilisateur veut de la simplicité, un service conformité veut des contrôles : mieux vaut poser le conflit au début que le découvrir en recette.
Une attente non exprimée reste une attente. Elle se manifestera au moment de la validation, sous forme de refus, et coûtera d’autant plus cher qu’elle arrive tard. La norme ISO 21502 consacre une section entière à l’engagement des parties prenantes et fournit un cadre utile pour structurer cette démarche.
Il faut enfin distinguer les parties prenantes internes des parties prenantes externes. Les premières se gèrent par la ligne hiérarchique et les instances de gouvernance ; les secondes — fournisseurs, régulateurs, partenaires, parfois riverains sur un projet d’infrastructure — relèvent de la négociation et du contrat. Confondre les deux registres conduit à traiter un régulateur comme un collègue, ou un collègue comme un adversaire, avec des conséquences durables sur la suite du projet.