La vélocité mesure la quantité de travail qu’une équipe termine en moyenne par sprint, généralement exprimée en points de complexité. Elle sert à estimer ce que l’équipe pourra raisonnablement accomplir dans les sprints à venir.
Son calcul est trivial : on additionne les points des éléments réellement terminés, sprint après sprint, et l’on en prend la moyenne sur les trois à cinq derniers cycles. Seuls les éléments conformes à la Definition of Done sont comptés : un travail achevé à quatre-vingt-dix pour cent vaut zéro.
À quoi sert réellement la vélocité
Elle répond à une question de planification : combien de sprints faudra-t-il pour absorber le reliquat de backlog ? En divisant le total des points restants par la moyenne observée, on obtient un ordre de grandeur, que l’on assortit d’une fourchette en utilisant les valeurs minimale et maximale constatées.
C’est un outil de prévision, jamais de performance. La distinction est décisive et se perd régulièrement dès que le chiffre remonte dans un tableau de bord de direction, où il finit comparé à des chiffres qui ne mesurent pas la même chose.
Les détournements les plus courants
Comparer la vélocité de deux équipes n’a aucun sens : les points constituent une unité relative, propre à chaque équipe et calibrée sur sa propre expérience. Une équipe à quarante points n’est pas deux fois plus productive qu’une équipe à vingt.
Fixer un objectif de vélocité est plus nuisible encore. Le chiffre étant produit par ceux-là mêmes que l’on évalue, il monte immédiatement — par inflation des estimations, pas par accroissement du travail livré. On obtient une belle courbe et plus aucune information exploitable.
L’Agile Alliance rappelle que la vélocité n’a de valeur que sur la durée et à l’échelle d’une seule équipe. Une chute brutale est un signal à examiner — dette technique, rotation, dépendances non résolues — et non une faute à sanctionner.