Le Biais d’Autorité désigne le poids qu’une affirmation gagne du seul fait de sa source. Le contenu n’a pas changé ; c’est le statut de celui qui parle qui emporte l’adhésion, souvent avant que l’argument ait été examiné.
Une obéissance qui a surpris jusqu’aux chercheurs
Dans les expériences menées par Stanley Milgram au début des années 1960, des volontaires acceptaient d’administrer ce qu’ils croyaient être des décharges électriques croissantes à un inconnu, parce qu’un expérimentateur en blouse le leur demandait calmement. Une majorité est allée jusqu’au bout de l’échelle. Aucun psychiatre consulté avant l’étude n’avait prévu de tels taux.
Une expérience plus modeste, menée par Leonard Bickman, montre que l’effet ne suppose même pas d’enjeu dramatique : un passant demandant à un inconnu de ramasser un papier ou de prêter une pièce obtient bien davantage de réponses positives lorsqu’il porte un uniforme de gardien plutôt que des vêtements ordinaires.
Pourquoi c’est économiquement rationnel
Se fier à une autorité compétente est un raccourci précieux : personne ne peut vérifier par soi-même le diagnostic de son médecin ou le calcul de son comptable. Le raccourci devient problématique quand il continue de fonctionner alors que trois conditions ne sont plus réunies : l’autorité parle hors de son domaine, elle a un intérêt dans la réponse, ou son statut tient au rang hiérarchique plutôt qu’à l’expertise.
Trois formes très courantes au bureau
- L’avis du plus haut placé : dès que le dirigeant a exprimé une préférence, les contributions suivantes s’y alignent. Le tour de table qui suit ne produit plus d’information, seulement de la confirmation.
- Le cabinet extérieur : une recommandation identique à celle formulée en interne depuis deux ans devient acceptable une fois présentée par un consultant. Ce n’est pas l’analyse qui a progressé, c’est son émetteur.
- L’expert déplacé : un excellent ingénieur est écouté avec la même déférence lorsqu’il tranche une question juridique ou commerciale, où il ne vaut pas mieux qu’un autre.
Des dispositifs, pas de la bonne volonté
Faire parler le dirigeant en dernier. C’est la mesure la plus efficace et la moins coûteuse. Recueillir les positions du plus junior au plus senior empêche l’alignement précoce et fait remonter des objections qui, autrement, ne seraient jamais formulées.
Collecter les avis par écrit avant la réunion. Un avis consigné avant tout échange ne peut plus être révisé sous influence, et l’écart entre les positions initiales devient visible.
Séparer la source du contenu. Demander sur quelles données repose une recommandation vaut pour tout le monde, y compris pour le comité de direction. Une organisation où cette question ne peut être posée qu’aux subordonnés a un problème qui dépasse le biais.
Ce que cela demande au manager
Le paradoxe est que le principal bénéficiaire du biais est aussi celui qui peut le neutraliser. Un responsable qui énonce sa position d’emblée obtiendra un consensus rapide et sans valeur. Celui qui garde son avis pour la fin acceptera des réunions plus longues et parfois plus rugueuses, en échange d’informations qu’il n’aurait pas eues.
Pour aller plus loin : Biais d'Autorité
- Biais Cognitif #13 : L'Illusion de Transparence – Penser que les autres lisent nos émotions
- Biais Cognitif #14 : Le Biais d'Aveuglement aux Biais – Voir la paille chez les autres, pas la poutre chez soi
- Biais Cognitif #15 : L'Effet de Récenteté – Donner trop de poids aux derniers événements
- Biais Cognitif #16 : Le Biais de la Tâche Aveugle – L'impossibilité de voir nos propres erreurs