Thaler et Sunstein : la théorie du nudge est fréquemment citée et rarement lue. Il en résulte une version simplifiée qui circule en entreprise : « on peut faire changer les comportements en jouant sur des détails ». Cette formulation retient l’outil et perd l’essentiel — le raisonnement économique et juridique qui justifie l’approche, et surtout les limites que ses auteurs eux-mêmes ont posées. Revenir à ce que Richard Thaler et Cass Sunstein ont réellement écrit permet d’éviter les usages qui déforment le concept, et de comprendre pourquoi certains dispositifs présentés comme des nudges n’en sont pas.
Deux auteurs, deux disciplines
Richard Thaler est économiste, professeur à l’université de Chicago, et l’un des fondateurs de l’économie comportementale. Ses travaux portent depuis les années 1980 sur les écarts systématiques entre le comportement réel et le modèle de l’agent rationnel. Il a reçu le prix Nobel d’économie en 2017.
Cass Sunstein est juriste, professeur à Harvard, spécialiste de droit constitutionnel et de réglementation. Il a dirigé entre 2009 et 2012 le bureau américain chargé d’examiner les projets de réglementation fédérale. Cette double origine explique la forme de la théorie : elle ne se contente pas de décrire des mécanismes psychologiques, elle cherche à définir ce qu’une autorité publique ou une organisation est légitime à faire de cette connaissance.
Le point de départ : des humains, pas des agents rationnels
L’ouvrage publié en 2008 distingue deux figures. L’agent économique théorique calcule, dispose d’une information complète et de préférences stables. L’être humain réel décide sous contrainte de temps et d’attention, est sensible à la formulation des questions et se laisse largement déterminer par ce qui ne demande aucun effort.
L’argument central n’est pas que les gens sont irrationnels, mot que les auteurs évitent, mais que leurs écarts au modèle sont systématiques et donc prévisibles. C’est cette prévisibilité qui rend possible une action délibérée sur l’environnement de décision — et qui la rend aussi inévitable, puisque cet environnement produit des effets qu’on l’ait voulu ou non.
Le paternalisme libertarien
C’est le cœur théorique, et le terme le plus discuté. Les auteurs assument un oxymore : paternalisme, parce qu’il s’agit d’orienter les gens vers ce qui est jugé meilleur pour eux ; libertarien, parce qu’aucune option n’est supprimée et que le coût de s’écarter de l’orientation proposée doit rester négligeable.
Cette combinaison définit un critère opérationnel très concret : si s’écarter du chemin suggéré demande un effort réel — remplir un formulaire, appeler un service, attendre —, le dispositif a cessé d’être un nudge. Beaucoup de pratiques d’entreprise présentées comme telles échouent précisément sur ce point : elles reposent sur la difficulté de sortir de l’option proposée, ce qui en fait des contraintes déguisées.
« Rendre facile » plutôt que convaincre
La recommandation la plus répétée par les auteurs tient en une formule : si vous voulez qu’un comportement se produise, rendez-le facile. Cette phrase paraît banale et elle contredit la pratique dominante, qui consiste à expliquer, motiver et rappeler.
Elle déplace la question posée par un manager face à un comportement absent. La question habituelle est « comment les convaincre ? ». La question issue de la théorie est « qu’est-ce qui rend ce comportement difficile aujourd’hui ? ». Les réponses sont souvent triviales — un formulaire introuvable, une procédure en sept étapes, une information disponible ailleurs que là où la décision se prend — et leur correction produit davantage que n’importe quelle campagne interne.
La notion de friction, et son inverse
Le prolongement le plus utile de la théorie est venu plus tard, avec l’attention portée aux frictions administratives : formulaires inutilement complexes, justificatifs redondants, délais d’attente. Sunstein a proposé de les regrouper sous un terme dédié, en soulignant qu’elles produisent des effets aussi puissants que les nudges, mais dans le sens de l’inaction.
Ce renversement est particulièrement pertinent en entreprise. Avant d’ajouter un dispositif pour encourager un comportement, il est presque toujours plus rentable de supprimer les obstacles qui l’empêchent. La friction a en outre un avantage analytique : elle est visible et mesurable — nombre d’étapes, temps nécessaire, nombre de personnes à solliciter — là où les mécanismes psychologiques restent hypothétiques.
Ce que les auteurs excluent explicitement
Trois exclusions figurent dans le texte et sont régulièrement ignorées. Un nudge ne doit pas reposer sur la tromperie : présenter une information fausse ou trompeuse sort du cadre, quelle que soit l’intention. Il ne doit pas supprimer d’option, y compris de fait, par un coût de sortie dissuasif.
Enfin, il doit viser l’intérêt de la personne concernée, et non celui de l’organisation qui le met en place. Ce dernier point est le plus souvent perdu dans les usages commerciaux du concept. Un dispositif conçu pour augmenter un taux de souscription au bénéfice du vendeur peut utiliser les mêmes mécanismes : il relève alors du marketing comportemental, pas de la théorie du nudge telle qu’elle a été formulée.
Le passage aux politiques publiques
La théorie a été rapidement adoptée par les administrations. Une équipe dédiée a été créée au Royaume-Uni en 2010, suivie par des structures comparables dans de nombreux pays. Ces unités ont produit des résultats concrets, notamment sur le recouvrement de l’impôt, l’inscription à des dispositifs de retraite et la prise de rendez-vous médicaux.
Elles ont aussi fourni la principale correction empirique à la théorie. En évaluant des dispositifs sur des populations très larges, avec des protocoles rigoureux, elles ont montré que les effets réels sont sensiblement plus faibles que ceux publiés dans la littérature académique. Cette révision est venue des praticiens eux-mêmes, ce qui distingue favorablement ce champ de beaucoup d’autres.
Les critiques à connaître
Trois objections méritent d’être prises au sérieux. La première est politique : qui décide de ce qui est bon pour les autres, et selon quelle légitimité ? Les auteurs répondent par la réversibilité et la transparence, ce qui ne clôt pas le débat mais fournit des garde-fous.
La deuxième est stratégique : en traitant les symptômes comportementaux, le nudge dispenserait de s’attaquer aux causes structurelles — un dispositif d’épargne bien conçu ne compense pas un salaire insuffisant. La troisième est empirique et porte sur la taille des effets, aujourd’hui mieux documentée. Aucune de ces critiques n’invalide l’approche ; elles délimitent son domaine de pertinence, ce qui est exactement ce dont un manager a besoin.
En résumé
La théorie du nudge associe un économiste et un juriste, et cherche autant à définir des outils qu’à en fixer les limites légitimes. Elle part d’un constat — les écarts au modèle rationnel sont systématiques, donc exploitables — et propose un cadre, le paternalisme libertarien, dont le critère opérationnel est simple : s’écarter de l’option suggérée doit rester sans coût. Sa recommandation centrale consiste à rendre le comportement facile plutôt qu’à convaincre, ce qui conduit à chercher les frictions avant d’ajouter des dispositifs. Trois exclusions sont explicites : pas de tromperie, pas de suppression d’option, et l’intérêt de la personne visée. Les unités publiques ont confirmé l’utilité de l’approche tout en révisant ses effets à la baisse.