Roue du changement de comportement : le modèle de diagnostic en trois composantes ne dit pas quoi faire une fois le blocage identifié. C’est la fonction du cadre plus large dans lequel il s’inscrit, publié en 2011 par une équipe de chercheurs britanniques et représenté sous forme de roue concentrique : au centre le diagnostic, autour de lui neuf familles d’intervention, et à la périphérie les leviers dont dispose une organisation pour les mettre en œuvre. Son intérêt pour un manager n’est pas d’appliquer l’ensemble — l’outil a été conçu pour des politiques de santé publique — mais de disposer d’un répertoire complet, qui évite de retomber toujours sur les deux ou trois mêmes réponses.
La structure en trois cercles
Le cercle central reprend le diagnostic : capacité, opportunité, motivation. Le deuxième cercle recense neuf familles d’intervention. Le troisième recense sept catégories de leviers institutionnels — réglementation, communication, incitations fiscales, offre de services, entre autres.
La logique de l’outil est séquentielle et c’est ce qui en fait la valeur : on ne choisit pas une intervention parce qu’elle est disponible ou familière, mais parce qu’elle correspond à la composante déficiente identifiée au centre. Le troisième cercle relève surtout de l’action publique et présente peu d’usage direct en entreprise ; les deux premiers en présentent beaucoup.
Les neuf familles d’intervention
Elles se répartissent en trois groupes. Celles qui agissent sur la capacité : la formation, qui développe une compétence, et l’éducation, qui transmet une compréhension. Celles qui agissent sur l’opportunité : la restructuration de l’environnement, la restriction, et l’habilitation — c’est-à-dire la levée d’un obstacle matériel ou organisationnel.
Celles qui agissent sur la motivation : la persuasion, l’incitation, la coercition et l’exemple donné par d’autres. Cette répartition est l’apport principal du cadre. Elle rend visible que la communication interne, réflexe dominant, ne couvre que deux de ces neuf familles — et précisément celles dont l’effet sur les comportements est le plus faible.
Passer du diagnostic à l’intervention
La correspondance entre composante déficiente et famille d’intervention est le cœur de l’outil. Un déficit de capacité psychologique appelle l’éducation ou la formation, selon qu’il s’agit de comprendre ou de savoir faire. Un déficit d’opportunité physique appelle la restructuration de l’environnement ou l’habilitation.
Un déficit d’opportunité sociale appelle l’exemple et la restructuration du contexte collectif. Un déficit de motivation automatique appelle la restructuration de l’environnement, l’incitation ou l’exemple — mais pas la persuasion, qui vise la motivation réfléchie. Cette dernière correspondance est la plus utile en pratique : elle explique pourquoi les discours ne modifient pas les habitudes.
Les critères de sélection
Plusieurs interventions pouvant convenir à un même diagnostic, le cadre propose une grille de sélection en six critères : le coût, la faisabilité pratique, l’efficacité attendue, l’acceptabilité par les personnes concernées, les effets indésirables et l’équité.
Les deux derniers sont ceux qu’on oublie. Les effets indésirables recouvrent les reports de comportement et les conséquences sur des activités voisines. L’équité pose une question rarement examinée : le dispositif produit-il le même effet pour tout le monde, ou avantage-t-il ceux qui maîtrisent déjà les circuits ? Un dispositif efficace en moyenne mais qui creuse un écart entre catégories de collaborateurs est un dispositif à revoir.
Ce que l’outil apporte à un manager
Son usage réaliste n’est pas la conception complète d’un programme, mais l’élargissement du répertoire. Devant un comportement absent, la plupart des managers disposent de trois réponses : expliquer, rappeler, sanctionner. Le cadre en propose neuf, dont plusieurs sont moins coûteuses et plus efficaces.
L’exercice utile tient en dix minutes : face à une situation donnée, passer en revue les neuf familles et se demander laquelle n’a jamais été essayée. La réponse est fréquemment la restructuration de l’environnement — c’est-à-dire modifier le contexte matériel plutôt que le comportement des personnes — qui est la famille la plus efficace et la moins spontanément envisagée.
Le cas de la restriction et de la coercition
Deux familles posent une question de principe : la restriction, qui limite les options, et la coercition, qui associe une conséquence négative. Elles sortent du champ des dispositifs comportementaux au sens strict, puisqu’elles suppriment la liberté de choix ou modifient significativement les incitations.
Leur présence dans le répertoire est néanmoins utile : elle rappelle qu’elles existent, qu’elles sont parfois la bonne réponse, et qu’il vaut mieux les assumer explicitement que les déguiser en dispositifs incitatifs. Une friction conçue pour rendre un comportement impraticable est une restriction ; la présenter autrement ne trompe personne durablement et prive du débat qu’une restriction assumée aurait suscité.
Les limites d’un cadre conçu pour la santé publique
Trois différences de contexte doivent être gardées à l’esprit. Les politiques publiques visent des populations très larges, où un gain de un pour cent représente un résultat considérable ; une équipe de dix personnes ne relève pas de cette logique statistique.
Elles disposent par ailleurs de leviers réglementaires et fiscaux qu’une entreprise n’a pas. Enfin, la relation entre une administration et des citoyens n’est pas celle d’un manager avec ses collaborateurs : la proximité, la répétition des interactions et la relation hiérarchique modifient l’acceptabilité de plusieurs interventions. Un dispositif acceptable à l’échelle d’un pays peut être vécu comme un contrôle personnel dans une équipe.
Comment l’utiliser concrètement
Une version allégée suffit dans la plupart des cas. Formuler le comportement visé de façon observable, poser le diagnostic en six sous-composantes, identifier la composante déficiente principale, lister les familles d’intervention qui lui correspondent, et retenir celle qui obtient le meilleur score sur le coût, la faisabilité et l’acceptabilité.
L’ensemble prend environ une heure, à condition d’avoir observé la situation réelle au préalable. La rigueur porte moins sur l’exhaustivité que sur la séquence : diagnostiquer avant de choisir. Un dispositif choisi puis justifié par un diagnostic construit après coup n’a que l’apparence de la méthode, et reproduit exactement le biais que l’outil cherchait à corriger.
En résumé
La roue du changement de comportement organise en trois cercles le diagnostic, les interventions et les leviers institutionnels. Ses neuf familles d’intervention se répartissent entre capacité, opportunité et motivation, et rendent visible que la communication n’en couvre que deux — les moins efficaces. La correspondance entre composante déficiente et famille d’intervention est le cœur de l’outil : la persuasion ne modifie pas la motivation automatique. Six critères permettent de choisir, dont l’équité et les effets indésirables, systématiquement oubliés. Pour un manager, l’usage réaliste consiste à élargir un répertoire limité à trois réponses, la restructuration de l’environnement étant la famille la plus efficace et la moins envisagée.