Modèle COM-B du changement : Devant un comportement qui ne s’installe pas, la première explication invoquée est presque toujours la motivation : les gens ne veulent pas, ne comprennent pas l’enjeu, manquent d’implication. Cette explication a un défaut majeur — elle conduit systématiquement au même remède, la communication, dont l’efficacité sur les comportements est faible. Un modèle issu de la recherche en santé publique propose un diagnostic plus complet, en distinguant trois conditions nécessaires. Il porte le nom des trois composantes qu’il examine, et son intérêt principal est de faire apparaître que la motivation n’est presque jamais le facteur limitant.
Trois conditions, pas une
Le modèle pose qu’un comportement se produit lorsque trois conditions sont réunies simultanément : la capacité de l’adopter, l’opportunité de le faire, et la motivation de le faire. L’absence d’une seule suffit à empêcher le comportement, quelles que soient les deux autres.
Cette formulation paraît évidente et elle est pourtant rarement appliquée. Dans la plupart des situations professionnelles, le diagnostic s’arrête à la troisième composante alors que le blocage se situe dans les deux premières. Un collaborateur parfaitement motivé qui n’a ni le temps ni l’accès nécessaires n’adoptera pas le comportement, et aucune action sur sa motivation n’y changera quoi que ce soit.
La capacité, sous deux formes
La capacité physique désigne les moyens matériels et les compétences techniques : savoir utiliser l’outil, disposer du matériel, maîtriser le geste. C’est la dimension la plus facile à vérifier et pourtant régulièrement négligée — on suppose la compétence acquise parce qu’une formation a eu lieu.
La capacité psychologique désigne les ressources mentales nécessaires : comprendre ce qui est attendu, savoir décider dans les cas ambigus, disposer de l’attention disponible. C’est ici que se situe une grande partie des blocages réels. Un collaborateur qui ne sait pas quoi répondre dans un champ obligatoire, ou qui hésite entre deux procédures, ne manque ni de moyens ni de volonté : il manque d’une règle de décision.
L’opportunité, physique et sociale
L’opportunité physique regroupe tout ce qui, dans l’environnement, rend le comportement possible ou non : le temps disponible, l’accès aux outils, la présence de l’information au bon moment, la compatibilité avec le reste de la charge.
L’opportunité sociale est plus subtile et souvent décisive. Elle désigne ce que le contexte collectif autorise réellement : signaler un problème est possible si le signalement n’expose pas celui qui le fait ; prendre le temps de bien faire est possible si la vitesse n’est pas le seul critère valorisé. Beaucoup de comportements attendus sont en réalité socialement interdits dans l’équipe, sans qu’aucune règle ne l’ait jamais énoncé.
La motivation, réfléchie et automatique
La motivation réfléchie désigne les intentions, les projets et les évaluations conscientes — c’est celle que visent les discours et les explications. La motivation automatique désigne les habitudes, les réactions émotionnelles et les impulsions, qui gouvernent une part bien plus importante des comportements quotidiens.
Cette distinction explique un phénomène très courant : l’écart entre ce que les gens déclarent vouloir faire et ce qu’ils font. Agir sur la motivation réfléchie modifie les intentions ; agir sur la motivation automatique modifie les comportements. Les dispositifs comportementaux visent essentiellement la seconde, ce qui explique leur avantage sur les campagnes d’information.
Poser le diagnostic dans le bon ordre
L’usage pratique du modèle consiste à examiner les six sous-composantes dans l’ordre inverse de l’intuition : d’abord l’opportunité, ensuite la capacité, enfin la motivation. Cet ordre n’est pas arbitraire — il va du plus fréquent au moins fréquent, et du plus facile à corriger au plus difficile.
Chaque composante se vérifie par une question factuelle. La personne dispose-t-elle du temps et de l’accès nécessaires ? Le contexte collectif autorise-t-il ce comportement ? Sait-elle exactement quoi faire dans les cas ambigus ? Le comportement entre-t-il en concurrence avec une habitude installée ? Ce n’est qu’après avoir répondu par l’affirmative à toutes ces questions que l’hypothèse d’un déficit de motivation devient plausible.
Ce que le diagnostic change au remède
Chaque composante appelle une action différente, et c’est là tout l’intérêt du modèle. Un déficit d’opportunité physique appelle une modification de l’organisation ou de l’environnement, pas un rappel. Un déficit d’opportunité sociale appelle un travail sur les normes et sur ce que le manager valorise effectivement.
Un déficit de capacité psychologique appelle une clarification — une règle de décision, un exemple, un critère — et non une formation supplémentaire. Un déficit de motivation automatique appelle un déclencheur ou une modification de l’habitude existante. La confusion la plus coûteuse consiste à traiter un problème d’opportunité par une action sur la motivation : c’est le mécanisme habituel des campagnes internes qui produisent de l’agacement plutôt que du changement.
Un exemple appliqué
Prenons le signalement des incidents mineurs, rarement effectué dans la plupart des organisations. L’explication réflexe est le manque de rigueur. Le diagnostic complet donne autre chose. Opportunité physique : le formulaire demande douze minutes et n’est accessible que depuis un poste fixe. Opportunité sociale : les signalements précédents ont donné lieu à des questions sur la responsabilité de celui qui signalait.
Capacité psychologique : personne ne sait à partir de quel seuil un incident doit être signalé. Motivation : elle est en réalité intacte, les personnes concernées jugeant le dispositif utile. Le remède ne relève donc pas de la sensibilisation mais de trois corrections précises — raccourcir le formulaire, garantir explicitement l’absence de recherche de responsabilité, et publier un seuil clair avec des exemples.
Les limites du modèle
Deux précautions s’imposent. Le modèle est un cadre de diagnostic, pas une théorie explicative : il indique où chercher, non ce qui se passe. Sa valeur tient entièrement à la qualité des observations qui l’alimentent, et un diagnostic mené depuis un bureau, sans parler à ceux qui exécutent, produit des conclusions confortables et fausses.
Par ailleurs, certaines situations relèvent d’un conflit d’objectifs et non d’un déficit. Lorsque le comportement souhaité entre en concurrence directe avec une priorité explicitement valorisée, le problème est un arbitrage à rendre, pas un comportement à corriger. Le modèle aide d’ailleurs à le voir, puisque ce cas se manifeste par une opportunité sociale systématiquement défavorable.
En résumé
Un comportement suppose trois conditions simultanées : capacité, opportunité, motivation. Chacune se dédouble — capacité physique et psychologique, opportunité physique et sociale, motivation réfléchie et automatique. L’intuition managériale attribue presque tout à la motivation, alors que les blocages se situent le plus souvent dans l’opportunité. Le diagnostic s’effectue donc dans l’ordre inverse : opportunité, capacité, motivation. Chaque composante appelle un remède distinct, et traiter un problème d’opportunité par une action sur la motivation produit de l’agacement sans changement. Le modèle vaut ce que valent les observations qui l’alimentent : il suppose d’aller voir comment le travail se fait réellement.