Nudge Management

Neuf familles d’intervention là où la plupart des managers en connaissent trois : passer du diagnostic au choix d’un remède qui corresponde à la composante déficiente.

Capacité, opportunité, motivation : un diagnostic en six sous-composantes qui montre que la motivation n’est presque jamais le facteur limitant.

Neuf mécanismes d’influence, dont un à écarter faute de réplication : une grille qui sert surtout à repérer ce qui joue déjà contre l’objectif visé.

Quatre questions à poser avant de concevoir un dispositif, dans un ordre qui va du levier le plus rentable au plus circonstanciel — et une seule modification à la fois.

Des obstacles que personne n’a décidés et qui orientent vers l’inaction : où ils se logent, qui en supporte le coût, et comment conduire un audit de friction.

Ajouter une étape ou un délai pour interrompre un geste automatique sans l’interdire : les critères qui rendent la friction légitime, et ceux qui la transforment en contrainte.

Entre l’intention et l’action, chaque étape élimine une partie de ceux qui étaient prêts à agir : compter les étapes réelles, puis supprimer, rapprocher, clarifier, découper.

Une information disponible n’est pas une information vue : déplacer ce qui existe vers le moment et l’endroit où la décision se prend, sans rien ajouter à la charge.

Ce que les gens font, et ce qui est approuvé : quand les deux normes se contredisent, l’observation l’emporte sur le discours — et la moyenne diffusée aligne vers le milieu.

Trois conditions décident de son efficacité, et une erreur fréquente produit l’effet inverse : communiquer l’ampleur d’un comportement indésirable le normalise.