Un manager indispensable est un manager qu’on ne peut pas promouvoir : inventorier ce qui ne dépend que de soi, transmettre les raisons et déléguer de vraies décisions.
Préparer la succession sur son propre poste Lire l’article »
Ce qui bloque un débutant n’est pas la technique mais tout ce que personne ne lui a dit : expliciter les conventions, confier des tâches complètes et corriger sans reprendre.
Accompagner la montée en compétence d’un junior Lire l’article »
Le risque n’est pas le départ mais l’ennui : reconnaître ces profils, leur donner de la difficulté plutôt que du volume et ne rien promettre qu’on ne maîtrise.
Séparer le désaccord du comportement, décrire des faits plutôt que des traits, et formuler des attentes vérifiables avec une échéance assumée.
Traiter tout le monde de la même façon n’est pas équitable : ce qui doit rester identique, ce qui s’adapte, et où s’arrête l’adaptation.
Les malentendus ne portent pas sur les grandes différences mais sur l’implicite : le sens d’un silence, la portée d’un engagement, la façon d’exprimer un désaccord.
L’hybride mal cadré cumule les inconvénients des deux régimes : jours communs, tri de ce qui se fait au bureau, format des réunions mixtes et biais de proximité.
À distance, le manager ne perd pas ses outils mais l’information captée sans effort : ce qui était gratuit en présence doit désormais être organisé.
Manager à distance : les repères qui changent Lire l’article »
La légitimité d’un manager ne repose pas sur la supériorité technique : ce que les collaborateurs expérimentés attendent réellement, et les pièges du besoin de prouver.
Manager des collaborateurs plus expérimentés que soi Lire l’article »
Trois mois de tolérance qui ne se représenteront pas : observer, inventorier les décisions engagées, poser un premier acte visible et conclure par un point d’étape.
Les cent premiers jours d’un nouveau manager Lire l’article »