Développement personnel du manager

L’illusion de compréhension, la récupération active, l’espacement et la pratique délibérée : ce qui marche réellement, et ce qui ne marche pas.

Les conditions de validité d’un dispositif 360°, pourquoi il ne faut jamais le mélanger à l’évaluation, et les dérives les mieux documentées.

La limite structurelle de l’auto-évaluation, comment l’ancrer sur des faits plutôt que des impressions, et les compétences managériales qu’on surestime le plus.

Pourquoi la plupart des plans de développement ne servent à rien, comment partir d’un écart identifié, et les modalités qui produisent réellement un progrès.

Ce que la recherche montre sur l’utilité des liens faibles, la logique de contribution, et les pratiques qui distinguent un réseau utile d’un carnet d’adresses.

Le déroulé en six étapes d’une séance de codéveloppement, la composition du groupe, les règles qui le font tenir et les conditions d’échec.

Ce qu’un mentor apporte qu’un manager ou un coach n’apportent pas, comment en trouver un, et ce qui fait échouer la plupart des relations de mentorat.

Quand c’est le manager lui-même qui n’y arrive plus : identifier ce qui s’est éteint, distinguer démotivation et épuisement, et par où reprendre.

La résilience n’est pas un trait de caractère mais un processus : les facteurs documentés qui la soutiennent, et les dérives de son usage managérial.